Anders denken, anders doen:

Vooraf:

In “Resultaat gericht werken in proces” en “Op zoek naar nieuwe rolmodellen voor management en medewerkers”, op de Li Po websites, wordt gesteld dat het procesdenken leidt tot een andere wijze van denken over het inrichten van efficiënt functionerende resultaat gerichte bedrijfsorganisaties.

In “Resultaat gericht werken in proces” werd de aandacht gevestigd op de steeds kortere houdbaarheidsperiode van heldere afspraken en voorschriften in de organisatie. Duidelijk zijn er desastreuze effecten te verwachten van de traditionele bestrijding van dit euvel met steeds verder voortschrijdende, toegesneden gedetailleerde regelgeving. Steeds scherpere regelgeving stompt af en demotiveert, met als gevolg dat de medewerkers gaan disfunctioneren.

De voorspelbaarheid is in de wereld om ons heen door de toenemende complexiteit al sterk afgenomen. In de organisatie behoeven wij de wereld voor onze medewerkers niet nog complexer te maken door als maar nieuwe regels en voorschriften te bedenken. Het model van een maakbare organisatie met volledig voorspelbare resultaten, waarop het systeem van voortschrijdende regelgeving berust, kan het management beter loslaten.

De conclusie was dat er redenen zijn om te denken dat het moderne organisaties steeds meer ten goede zal komen als het management de medewerkers bewust veel ruimte geeft. Ruimte om zelf te beslissen over een goed functioneren en over het tot stand brengen van een goed resultaat. Wat nog belangrijker is: naar de toekomst toe is er eigenlijk geen goed alternatief. Er zijn ook genoeg precedenten om te bedenken dat de noodzakelijke ommezwaai in de bedrijfscultuur gemakkelijk en zonder grote calamiteiten kan plaatsvinden. Mits het proceskarakter van de organisatie op een zeer bewust niveau wordt beleefd.

In “Op zoek naar nieuwe rolmodellen voor management en medewerkers” kwam de noodzaak van een fundamentele verandering in het denken over de rollen van management en medewerkers in een resultaatgerichte dynamische organisatie aan de orde. De conclusie was dat de functie van het uitvoerende management in een resultaat gerichte organisatie beter zou kunnen veranderen van het implementeren van de bedrijfsstrategie naar ontwerpen en beslissen op strategisch niveau. Het rolmodel voor een bedrijfsleider verandert dan van regisseur naar auteur.

De rol van de medewerkers in een resultaat gericht werkende organisatie zou zich beter van gehoorzame dienaar naar relatief zelfstandige deelnemer kunnen veranderen. Het gaat daarbij om een vorm van professioneel, autonoom, zelfstandig en verantwoordelijk deelnemerschap waarin men elkaar erkent en bevestigt. Dit kan goed binnen een door algemene beroepskenmerken en beroepscodes bepaalde positie in de organisatie van het bedrijf. Het actuele patroon van uitvoerende activiteiten van de medewerker ontstaat op elk moment spontaan uit het proces van afweging van actuele doelstellingen tegen markt - en bedrijfsomstandigheden, groepscapaciteiten en groepscompetenties. Verfijning volgt op basis van persoonlijke voorkeuren en talenten.

Waar zo’n organisatietype goed functioneert, is een efficiënte, levende, lerende, zelf regulerende, resultaat gericht werkende organisatie het resultaat.

In dit artikel zal worden ingegaan op bronnen, voorwaarden en omstandigheden die het ontstaan van lerende, zelfregulerende, resultaat gerichte organisaties en bewust samenwerkende deelnemers kunnen bevorderen of tegenwerken.

1. Met bekende feiten op nieuwe wegen.

Het is niet zo verwonderlijk dat uitwerkingen van een principiële procesbenadering met alle daaraan verbonden statistische (on)zekerheden door veel managers en consultants als utopieën worden beschouwd. Voor het management gelden harde feiten en ernstige consequenties. Bij dat wereldbeeld past strikte causaliteit. Daarbij horen voorspelbare resultaten, heldere instructies en technische en juridische zekerheden.

Ook managers die al jaren gewend zijn in statistische relaties tussen feiten te denken, kunnen een vast geloof in daar achter liggende eenvoudige causaliteiten niet gemakkelijk loslaten. Dat leidt gemakkelijk tot, enerzijds, het zich haast dwangmatig vastleggen op gedetailleerde structuren. En, anderzijds, het gemakkelijk, “intuïtief”, soms haast bijgelovig, belangrijke betekenis toekennen aan toevallige patronen en daar op sturen. Dit komt er in beide gevallen op neer dat de invloed van de complexiteit in een situatie in onvoldoende mate onderkend wordt.

De onzekerheid en stress die daarvan het gevolg, is kan de oorzaak ervan zijn dat managers angstig zijn voor op procesdenken gebaseerde organisatiemodellen. Zij denken dat de voor het besturen noodzakelijke voorspelbaarheid, veiligheid en zekerheid daarin in niet in voldoende mate aanwezig is.

Dat berust op een misverstand. In de natuur, in de wetenschap, in de techniek en in de sociale werkelijkheid om ons heen, vinden we voorbeelden dat natuurlijk verlopende processen resultaatgerichte organisaties te voorschijn roepen die op basis van simpele regels intelligent en efficiënt functioneren in dynamische en complexe omgevingen. Proceskenmerken geven de basis voor de statistische voorspelbaarheid en de herkenbare patronen die wij overal in de wereld om ons heen kunnen waarnemen. Juist een procesbenadering verschaft ons in een complexe en dynamische werkelijkheid mogelijkheden tot intelligente en verantwoordelijke besluitvorming, zonder dat wij alle relaties tussen oorzaken en gevolgen helemaal zouden moeten overzien.

2. Vormen van samenwerking en coördinatie in de levende natuur.

Organiseren is niet veel anders dan het samenwerken van verschillende individuele eenheden coördineren. Op zoek naar nieuwe visies op menselijke werkorganisaties kunnen we kijken naar wat er in de natuur op het gebied van samenwerking en coördinatie zoal gebeurt. Wat we waarnemen kunnen we bezien op geschiktheid voor gebruik als metafoor of als model voor humane organisaties.

2.1 Zwermen, scholen en vluchten.

Een vlucht roze flamingo’s stijgt langzaam op. Een groep dieren die even te voren schijnbaar chaotisch voedsel bij elkaar scharrelden in een ondiepe watervlakte, gaan nu op weg naar rijkere voedingsbronnen. Zij vormen plotseling een harmonieus ogend geheel. Botsingen in de lucht vinden niet plaats. Bij kleinere trekvogelsoorten en bij vissen is het nog opvallender hoe moeiteloos individuele dieren zich schijnen te voegen in de onvoorspelbare bewegingen en zwenkingen van zwerm of school.

2.2 Kudde.

Ergens op een vlakte in Afrika verzamelen zich steeds meer wildebeest, die ogenschijnlijk doelloos dooreen lopen. Er tussen in lopen kleine groepjes zebra’s. Verscholen in de bosjes kijken een paar hongerige leeuwen gespannen toe. Zonder dat duidelijk is of er een signaal gegeven wordt en waar dat signaal vandaan komt, vormt zich spontaan een vloeiende stroom wildebeest die zich beweegt in de richting van de rivier. De oversteek begint. In het water liggen de krokodillen al te wachten.

2.3 Jagers en prooidieren.

Vlak voor een ondiepe kust speuren individuele visjes uit een grote menigte zilverkleurige vissen, elk op zichzelf, naar garnalen. Dit wordt opgemerkt door een klein groepje dolfijnen. Één van de dolfijnen zwemt langzaam naar de vissen toe. De vissen trekken zich bij het naderen van dit roofdier onmiddellijk samen tot een harmonisch samen zwemmende school. Dat is een beproefde defensieve tactiek van prooidieren om een aanvaller in verwarring te brengen. De jager zit namelijk met een keuze probleem. Op welk prooidier moet hij zijn jacht inspanningen precies gaan richten? Hij kan er maar één tegelijk vangen. Deze vissen maken allemaal dezelfde snelle bewegingen en ze zien er allemaal hetzelfde uit. Hoe kies je een doelwit dat de minste inspanning vraagt?

Deze dolfijn heeft dat probleem blijkbaar niet. Hij zwemt in steeds kleiner kringen om de school vissen heen en dwingt ze zich te vormen tot een steeds compacter wordende rondcirkelende groep. Daarbij beweegt de dolfijn zich naar de bodem en wolkt de modder op, totdat de school vissen rondzwemt in een klein gebiedje helder water dat omgeven is door een ondoorzichtig gordijn van modderwater. Nu komen de andere dolfijnen naderbij. Zij stellen zich op regelmatige afstanden achter het moddergordijn op, maken opjagende geluiden en laten spartelend merken dat ze de school prooivissen gestadig naderen. Hier hebben de prooivissen geen goed antwoord op. Om hen heen een muur van modderwater waarin en waar achter schijnbaar overal aanvallende dolfijnen zwemmen. Onder hen de zeebodem. Er lijkt nog maar één vluchtweg over. Dat is: over het moddergordijn springen, door de lucht. Daar worden ze dan ook gemakkelijk opgevangen in de opengesperde bekken van de grijnzende dolfijnen.

2.4 Gemeenschappen.

Te dicht in de buurt van een grote kolonie rode bosmieren heeft zich een andere mierenkolonie gevestigd. Beide groepen insecten benutten dezelfde voedselbronnen en zijn in staat om te gaan roven bij elkaar. De bedreigende aanwezigheid van concurrenten vraagt om maatregelen. De pas geboren werkmieren die tot taak hebben de door de koningin gelegde eitjes te verzorgen, gaan bewerkstelligen dat de verhouding nieuwe werkmieren / soldaatmieren in de richting van meer soldaten wordt gewijzigd.

De honingvoorraad die door een bijenkolonie is verzameld, trekt de aandacht van een bruine beer. Een grote zwerm bijen stijgt op uit het nest en stort zich, angels gereed en stervens bereid, op de brutale indringer.

2.5 Kanttekeningen:

2.5.1. Flocking en Swarming :

Individuele dieren kunnen zich om verschillende redenen verenigen tot groepen met onderling afgestemd gedrag. De defensieve patronen van afgestemd gedrag noemen we “school” (vissen), “kudde” (zoogdieren) of “vlucht” (vogels). Voor de meer offensieve gedragsvormen gebruiken we vaak andere woorden zoals “zwerm” (bijen, sprinkhanen, op voedsel aanvallende spreeuwen), “meute” (honden), “horde” (jakhalzen, wolven), groep of troep ( apen, leeuwen, etc). In de Engelse taal maakt men onderscheid tussen “flocking” ofwel “samenstromen” (defensief gedrag) en “swarming” ofwel “aanvallend uitzwermen” (offensief gedrag).

Het verschil tussen flocking en swarming zal zich niet op alle punten uiten in het zichtbare bewegingspatroon van een groep. Het verschil zit in het motief van de individuele dieren voor het gedrag, dus voornamelijk in de slot acties.

2. 5.2. Probleemgestuurdheid:

Plotseling optredende bewegingspatronen van diergroepen, hetzij defensief, hetzij offensief, worden niet door leidinggevende dieren opgeroepen, maar door de situatie. Als er een krachtig roofdier aankomt, hebben de individuen van bepaalde diersoorten daarvoor de strategie om zich te verschuilen in de massa. Zij gaan samenstromen. Als er voedsel te halen is of als een zwakkere aanvaller verjaagd moet worden gaan de individuen van sommige diersoorten over tot gezamenlijk aanvallend gedrag: uitzwermen.

2.5.3. Georganiseerde gemeenschappen en taakverdeling:

Enkele “sociale” diersoorten zoals bijen, wespen, mieren en termieten, leven georganiseerd in staten. Daarbij komen zelfs complexe vormen van taakverdeling en verdere bijstelling voor. Ook dit complexe groepsgedrag wordt zonder instructies van leidinggevenden, spontaan opgeroepen door omgevingsfactoren.

2.5.4. Emergent gedrag:

Voor uit omstandigheden voortvloeiende, spontaan optredende gedragspatronen van individuen en groepen gebruiken Engels - Amerikaanse bronnen de term “emerging behaviour”. De hierboven gegeven voorbeelden van natuurlijk gedrag vallen onder deze titel.

3. Op zoek naar voorwaarden voor het ontstaan van complexe systemen, patronen en processen.

Sinds de publicatie van Mandelbrot’s boek in 1983, “The fractal geometry of nature”, is het duidelijk geworden dat zelfs de meest complexe natuurlijke vormen op betrekkelijk simpele wiskundige relaties berusten, waarvan het voornaamste kenmerk is dat een zelfde motief zich op steeds kleinere schaal herhaalt. Het resultaat van een voorgaande berekeningscyclus wordt ingevoerd in een volgende, en zo vervolgens.

Bloemen, bladeren, bomen, wolken, de strepen en vlekken op de rug van een tijger en uiteindelijk hele landschappen, kunnen verschijnen als resultaat van zichzelf herhalende eenvoudige algebraïsche vergelijkingen. Een vorm van orde ontstaat door herhaling van simpele berekeningen. Niets anders dan optellen, aftrekken, vermenigvuldigen en delen. Natuurlijke vormen en de meest complexe natuurlijke levensprocessen, tenslotte alle evolutieprocessen, berusten op herhaling van simpele instructies, in systemen met  toleranties voor kleine foutjes.

4. In de natuur ontstaan allerlei complexe vormen en dynamische systemen op basis van:

4.1. Eenvoud

Eenvoudige instructies, eenvoudige processen, eenvoudige structuren en patronen aan de basis.

4.2. Dynamiek

Voortdurende bijstelling op basis van herhaling en terugkoppeling, feedback. Voorafgaande resultaten vormen input voor het verdere vervolg van de processen.

Ter gedachte bepaling: denk als model voor dit natuurlijke mechanisme bijvoorbeeld aan een zichzelf op afdrukkwaliteit en documentpositie bijstellende kopieermachine.

5. De in de natuur daarvoor aanwezige randvoorwaarden zijn:

5.1. Schaarste en botsende belangen

Een omgeving waarin schaarste heerst van de belangrijkste bronnen en middelen voor het voortbestaan. Deze schaarste levert de druk die ontwikkelingsprocessen aandrijft. Als gevolg daarvan ontstaat in een natuurlijk milieu concurrentie, competitie, strijd, maar ook samenwerking.

5.2. Diversiteit

Een omgeving waarin een grote hoeveelheid actieve systemen opereren die onderling enigszins verschillen, zodat ze bij gelijke doelen toch verschillende resultaten produceren en een verschillende mate van succes zullen boeken.

5.3. Communicatie

Een omgeving waarin open systemen kunnen functioneren. Dat wil zeggen een actief reagerende omgeving waarin de daarin optredende dynamische processen en systemen onderling prikkels, signalen, informatie en energie kunnen uitwisselen en waarbij ook kleine “kopieerfoutjes” kunnen optreden. Dit schept de mogelijkheid dat er binnen de oorspronkelijke context nieuwe processen en nieuwe “primaire resultaten” kunnen ontstaan.

5.4. Interactie en adaptiviteit van systemen

 Vanuit de systemen werken er in de omgeving allerlei processen die waarneembaar succesvolle herkenbare patronen, als “primaire resultaten” produceren. Primaire resultaten zijn resultaten die de omgeving prikkelen tot volgende, nieuwe reacties, nieuwe uitwisselingsprocessen. Hierdoor produceert de omgeving “secundaire resultaten”. Dat wil zeggen: er ontstaan enigszins gewijzigde systemen, en complexere systemen, waardoor tenslotte in het milieu de complexiteit toeneemt.

6. Consequenties voor eigenschappen van complexe, zich natuurlijk ontwikkelende, “levende”, milieus, zelfredzame systemen en processen:

6.1. Metastabiliteit:

Voor levende systemen is een dynamisch evenwicht meer normaal dan een statisch evenwicht. Een actuele toestand kan door toevallige omstandigheden naar een lager energetisch niveau terugvallen. Bestaande processen en systemen hebben zowel kansen op voortbestaan en groei als kansen op afname en definitieve beëindiging.

6.2. Beperkte voorspelbaarheid:

In de omgeving ontstaan voortdurend herkenbare patronen, maar de voorspelbaarheid ervan is vergelijkbaar met de voorspelbaarheid van het weer. De betrouwbaarheid van de voorspellingen neemt af met de lengte van de termijn van voorspelling en met de gewenste mate van detaillering van te voorspellen resultaten.

6.3. Tijdelijkheid:

Zolang systemen en processen in een of andere vorm bijdragen aan het gezond voortbestaan van een milieu zal dat milieu bijdragen aan het voortbestaan van het des betreffende systeem of proces. Wanneer de functionaliteit en / of de adaptiviteit van een systeem door veroudering of verstarring is vervallen zal het systeem het gaan verliezen in de onderlinge strijd om de benutting van de schaarse bronnen en middelen voor het voortbestaan. Geen enkel systeem heeft het eeuwige leven.

6.4. Rationele ethiek in menselijke sociale systemen zoals organisaties:

Dit kan voor velen een moeilijk punt zijn. In de natuur is goed eenvoudig dat wat goed is voor het voortbestaan, individueel, als groep of als soort. Mensen hebben een voor overleven zeer nuttig denkvermogen dat excelleert in patroonherkenning. Dat functioneert deels als een soort automatische piloot voor ons voortbestaan in een complexe wereld. Handig ook voor het handhaven van een status quo in een overzienbaar milieu. Maar helaas kunnen zich in ons denken ideeën ontwikkelen, onder andere over wat goed is of kwaad, die hun eigen voortbestaan lijken te willen na streven ten koste van het voortbestaan van individuele mensen of groepen van mensen. Onze automatische piloot suggereert ons bijvoorbeeld dat zoiets als het getal drie bestaat, onafhankelijk van het bestaan van praktische over de wereld nadenkende wezens. Dat is in het dagelijks leven beslist handig, maar feitelijk niet juist. In dit soort “geloofszaken” is onze automatische piloot niet helemaal betrouwbaar. Ook zaken als onze normen en waarden zijn dingen die uitgevonden zijn door mensen en bestaan in het brein van mensen en niet daar buiten. Daarom is het belangrijk om zich, als het even kan, van het hanteren van normen en waarden goed bewust te zijn, het er mee werken in het bewustzijn op te nemen, het ethisch handelen tot het bewustzijn te laten doordringen. En vooral: te blijven kijken naar de concrete resultaten van het realiseren van onze goede bedoelingen.

Gevoelens zijn voor het voortbestaan zeer belangrijk, maar door er op te reflecteren kunnen emoties transformeren voor verstandig beter handelen. Het is niet verstandig om gevoelens over normen en waarden zonder meer in het handelen te realiseren.

Let wel: dit is geen pleidooi voor egoïstisch gedrag. Altruïsme, samenwerken, zorgverlening en zelf opoffering vertegenwoordigen onder gezonde natuurlijke omstandigheden vaak zeer verstandige strategieën.

6.5 Deelnemerschap

 Als een gewenst resultaat niet of niet gemakkelijk door één persoon te bereiken valt moet medewerking van anderen gevonden worden.  Het realiseren van medewerking vergt onderlinge afstemming. Afstemming over de aard en kwaliteit van het gewenste resultaat, over de te volgen weg daarheen en over ieders rol daarbij. Op natuurlijke wijze ontstaan zo vormen van deelnemerschap. De bedoeling daarvan is dat iedere deelnemer de van hem verwachte bijdrage kent, de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit er van accepteert en globaal weet op welke wijze gereageerd moet worden bij voorkomende fouten en optredende risico’s. Bijdragen die vrijwillig geleverd worden zullen uiteraard meer motiveren tot inzet dan taken die worden opgelegd. Toch wordt bij samenwerken altijd enige individuele vrijheid ingeleverd De mate waarin individuele vrijheid wordt ingeleverd mag echter uitsluitend worden gerelateerd aan ieders persoonlijke visie op het belang van het doel en de efficiency onderweg. Zo blijft ieders persoonlijke verantwoordelijkheid, uiteindelijke autonomie en zelfredzaamheid tenminste intact. En alleen op die wijze kunnen binnen grotere gemeenschappen ook nog zelfredzame teams functioneren. Maar het is helaas een illusie om te denken dat een proces van actief deelnemerschap zich volledig laat rationaliseren. Gevoelens, verwachtingen en angsten zullen daar altijd een rol bij spelen. Een reëel gevaar is daarbij dat gevoelens in dit proces gaan overheersen. Het geeft bijvoorbeeld een prettig gevoel als je ergens bij mag horen. Voor dat je weet is de oorspronkelijke reden voor het deelnemerschap –  en daarmede de resultaatgerichtheid van het samenwerkingsverband -uit het oog verloren. Deelnemerschap kan gemakkelijk een doel op zich zelf worden. Er ontstaan in het samenwerkingsverband nieuwe, quasi rationele regels zoals: “Je behoort altijd te doen wat de meerderheid zegt.” En: “Slechts één persoon kan hier de baas zijn.” Of: “Onze regels, wetten, normen en waarden zijn door hogere instanties aangeleverd en daar kan nimmer aan getornd worden.” Dat zijn grotendeels gevoelszaken, zonder dat er theoretische of natuurlijke redenen bestaan in relatie tot een gewenst resultaat. Kortom bij actief deelnemerschap blijft een dringende noodzaak aanwezig tot voortdurende objectief reflecteren op het te bereiken resultaat en de weg er heen.

6.6. Communicatie, aansturing, coördinatie, gezag en macht.

Samenwerken is niet mogelijk zonder communicatie tussen de samenwerkenden. Relevante samenwerkingscommunicatie bestaat uit aanwijzingen en oordelen. Deelnemers aan resultaatgerichte processen ontvangen van elkaar onderling voortdurend aansturing. Samenwerken vraagt bereidheid tot het ontvangen van aansturing.

Een speciale, functionele vorm van aansturing is coördinatie. Coördinatie is een op noodzakelijkheid berustende concrete bijdrage die de efficiëntie van een samenwerkingsproces wil bevorderen. Normaliter kan coördinatie tijdelijk deel uitmaken van verschillende groepsrollen. T.T. Paterson[1] geeft een voorbeeld van een Inuit groep die met een umiak, de groepsboot, de jacht opent op een gesignaleerde walvis. Aanvankelijk coördineert de stuurman de roeiers, totdat de boot de walvis binnen harpoenbereik genaderd is. Op dat moment neemt de harpoenier de coördinatiefunctie over.  Binnen een bedrijfsorganisatie kan een coördinerende functie toegewezen worden aan een specifieke deelnemer, te weten een leidinggevende. Het uitoefenen van een coördinerende functie verschaft de betreffende deelnemer functioneel gezag.

Gezag impliceert het in omgangsvormen en gedrag zichtbaar gemaakt respect van andere deelnemers. Functioneel gezag behelst het recht om opdrachten te geven en er op toe te zien dat die worden uitgevoerd. Een bedrijfsorganisatie kent ook andere vormen van coördinatie, uitlopend op gezag, te weten deskundigheidsgezag en moreel gezag. Deskundigheidsgezag behelst het recht om op basis van vakkennis en kunde advies te geven en gehoord te worden voor er bepaalde beslissingen worden genomen. Deskundigheidsgezag behoort onder andere bij de rollen van expert en van coach. Moreel gezag is een bijzondere vorm van deskundigheidsgezag, in dit geval berustend op betere kennis van normen, waarden en gebruiken in de desbetreffende bedrijfsorganisatie.

Gezag wordt vaak gezien als synoniem van macht. Er zijn echter belangrijke verschillen. Macht veronderstelt de aanwezigheid van middelen om gewenst gedrag en/of gewenste resultaten af te kunnen dwingen en daarnaast het daadwerkelijk toepassen van dwang. In feite verschaft de simpele aanwezigheid van machtsmiddelen de bezitter ervan ook de mogelijkheid om medewerking af te dwingen voor doelen die geen groepsdoelen zijn of die het belang van de groepsleden niet dienen.

7. Alternatieven voor aansturingsvormen en deelnemerschap.

7.1 De machthebber

 De machthebber beschikt over machtsmiddelen en dwingt gehoorzaamheid en inzet van anderen daarmee af.

Met de vrijwel automatische keuze voor dit aansturingsmodel is de mensheid door het evolutieproces erfelijk belast. Het alfadier van een groep dieren dwingt hiermee zijn prioriteit bij de voortplantingactiviteiten en bij de groepsmaaltijden af. Zo kunnen steeds de sterksten overleven en ontstaat een sterk nageslacht.

Ondanks de primitiviteit van dit model is het soms de enige juiste keuze voor een bedrijf in acute nood. Buiten noodsituaties is deze aanpak niet zo verstandig. Voornamelijk omdat de gezamenlijke kennis en vaardigheden van de groepsleden niet efficiënt worden benut. Bovendien ontstaan snel koersafwijkingen naar richtingen die niet in ieders belang zijn.

De negatieve gevolgen van het blindelings aanhouden van dit aansturingsmodel bij grote gemeenschappen zijn op mondiaal niveau goed zichtbaar.

7.2 De coördinator

De coördinator heeft functioneel gezag. Dat wordt door de groepsleden aan hem verleend omdat daarmee een gewenst resultaat effectiever en efficiënter wordt bereikt.

De macht tot het handhaven van dit gezag en van de waarden en normen van de groep berust niet bij de coördinator maar bij de groep. Groepsdwang kan voor een individuele aberrerende deelnemer overigens heel onaangenaam uitpakken.

Wanneer wat feitelijk groepsmacht is, door een charismatische coördinator als persoonlijke macht wordt uitgeoefend of wanneer er ideologische waandenkbeelden en andere sociale ontsporingen in de groep aanwezig zijn, kan het coördinatormodel gemakkelijk omslaan naar type 1. Daarbij wordt dan vaak de democratische coördinatorschapsrol in naam gehandhaafd.

7.3 De coach

Een coach heeft deskundigheidsgezag en staat niet boven maar naast, respectievelijk vierkant achter de anderen.

De invloed van de coach op de uiteindelijk te bereiken resultaten mag niet onderschat worden. Ook de rationaliteit van dit model kan gevaarlopen door charismatische aspecten van de persoonlijkheid van de functionaris. Te sterke beïnvloeding door een coach kan negatieve gevolgen hebben voor de keuzevrijheid, de zelfstandigheid en de professionaliteit van de groepsleden.

Een variant op het coachmodel is de coach die zich vooral bezighoudt met het aankweken en onderhouden van de normen en waarden van de groep. Deze rol is belangrijk voor de samenhang van de groep. Toch is zij ook gevaarlijk vanwege de imponderabiliteit van veel van de in dit domein gehanteerde begrippen. In samenhang met charisma, voldoende mogelijkheden voor het uitoefenen van invloed en een relatief zware inschatting van het belang van deze materie door de groepsleden, kan een soort pastorale rol ontstaan. Het kan gebeuren dat een dergelijke morele coach, zich beroepend op hogere machten en/of hoger weten, het recht meent te hebben een machthebber (type1) te vervangen. Een sociaal systeem wordt daardoor in hoge mate onstabiel.

Goede communicatiekanalen, ruimte voor objectieve reflectie en vrijheid van meningsuiting voor de groepsleden zijn essentieel voor het goed functioneren van een coach – of pastormodel.

7.4 Het zelfredzame team

Bedoeld wordt een binnen ruime kaders functionerende groep die samenwerkt aan een gezamenlijk doel. De groep heeft een duidelijke functionele structuur. Over de bereikte resultaten en de afgelegde weg wordt aan de omhullende organisatie regelmatig verantwoording afgelegd. De groep heeft grote vrijheid om onderling de rollen te verdelen, functies en taken toe te wijzen, termijnen, kwaliteit en leveringscondities van groepsresultaten te bepalen. Dit alles mits men zich houdt aan basis afspraken voor wat betreft het te bereiken resultaat en blijft binnen de beschikbaar gestelde middelen. Het managen binnen de groep regelt de groep zelf. Het besturen van het geheel vanuit de omhullende organisatie geschiedt door het controleren van de resultaten, het verbruik van de beschikbare middelen en de tevredenheid van cliënten, dus op afstand. In feite wordt hier door de bestuurders op afstand een omgeving gecreëerd en in stand gehouden die gunstig is voor het optreden van positief constructief emergent gedrag.

Het zelfredzame team biedt, onder andere vanwege het lichtere accent op volstrekte professionaliteit van de deelnemers, als organisatievorm een goed alternatief voor volledige zelfregulerende teams. Ook als tussenvorm op weg naar grotere mate van vrijheid in stabiele, enigszins behoudende organisaties die naar de volgende fase misschien op weg willen gaan. Van deze tussenvorm valt voor de eindverantwoordelijke bestuurders te leren hoe het voelt als zij het stuur wat meer zullen loslaten.

7.5 Het autonome, zelfstandige, professionele team

Hier is binnen een grotere organisatie een groep professionals actief die vanuit de eigen beroepsverantwoordelijkheid, zelf hun activiteiten, hun middelengebruik en hun samenwerkingspatronen moeten bepalen, simpel omdat zij anders niet competent en niet voor de kwaliteit verantwoordelijk kunnen zijn. Voor de bestuurders van uit de omhullende organisatie is alleen het controleren van de geleverde kwaliteit een optie. Hoewel deze situatie de meest optimale condities biedt voor het scheppen en in standhouden van een werkomgeving waarin positief emergent gedrag een normaal verschijnsel is, valt het veel bestuurders en deelnemers nogal moeilijk om met deze managementvorm te werken.

Dat heeft er waarschijnlijk mee te maken dat hier wordt af geweken van meer gebruikelijke gedragspatronen over en weer. Bestuurders verwachten normaliter van medewerkers veel informatie, discipline, gehoorzaamheid, ondergeschiktheid, voorspelbaarheid en dergelijke. Medewerkers verwachten van hun bestuurders ondersteuning in hun centrale werkzaamheden, goede richtlijnen, rationeel middelenbeheer, rugdekking ten aanzien van hun persoonlijke verantwoordelijkheid. Maar dat gebeurt hier nu allemaal anders.

Het komt nu voor dat er in omhullende organisaties voor dit soort situaties een permanente illusie van traditioneel bestuur wordt opgevoerd. De bestuurders spelen in allerlei situaties hun ceremoniële rol van professionele bestuurders. Leden van het autonome team luisteren toe, knikken aandachtig bij aangename boodschappen, verschaffen zich, wanneer aanwezig, eventueel met krachtig gebruik van hun deskundigheidsmacht de benodigde middelen en gaan over tot de orde van de dag. Ook het volledig ontbreken van elke communicatie tussen bestuurders en uitvoerende professionals komt in sommige praktijksituaties voor

Het gevolg van organisatorische doofheid, camouflage en mimicry is onnodige spanning en miscommunicatie tussen de professionals onderling en tussen het professionele team en de bestuurders. De werkomgeving wordt daarmee rijp gemaakt voor het optreden van negatief, destructief emergent gedrag. De automatische piloot van de werkomgeving is nu geprogrammeerd voor fatale crashes. De buitenwereld raakt in die situaties het spoor gemakkelijk bijster. De cliënten gaan zich zorgen maken over hun beveiliging.

7.6 Leaderless groups

Deze door sommigen ook als non-formele vorm van groepsbesturing mogelijk geachte werkvorm hoort als optie voor efficiënt operationeel resultaatgericht samenwerken waarschijnlijk thuis in de categorie prettige illusie of utopie. Bij resultaatgericht samenwerken hoort onderlinge aansturing en daarmee vormen van leiderschap.  Het is niet van belang of dit leiderschap wel of niet wordt vastgelegd in een formele structuur. Wel kunnen groepen volstrekt willekeurig samengevloeide mensen onder bepaalde omstandigheden emergente gedragsvormen gaan vertonen, zonder dat daarvoor aanvankelijk duidelijke doelen als te bereiken resultaat en duidelijke personen als leiders aanwijsbaar zijn. Dan voorkomend emergent groepsgedrag heeft helaas meestal een onaangenaam, destructief en praktisch sociaal pathologisch karakter. Dat komt omdat de actuele omgeving dan te weinig condities biedt voor positief en constructief gedrag. Emergent gedrag ontstaat spontaan onder invloed van factoren die aanwezig zijn in het milieu. Het is bij aanvang niet bewust en daar door in de eerste beginfase ook niet bestuurbaar. Misschien moet af en toe de Bastille maar eens bestormd worden en de Berlijnse muur moet soms worden gesloopt. Revolutie is geen onbekend verschijnsel in onze samenleving. Maar een normaal bedrijfsmanagement zit om het aantreden van groepen losgeslagen revolutionairen bepaald niet verlegen.

Een positief en constructief emergent groepsgedrag treedt op bij het samenwerken van onderling goed afgestemde normaal gestructureerde teams. Door de automatische afstemming op elkaar, op het gewenste resultaat en op de geaccepteerde normen en waarden van de groep en zijn omgeving zijn dan omgevingscondities aanwezig voor constructief gedrag. Maar deze werksituaties kan men dan ook niet “leaderless” noemen. Dat onder deze omstandigheden de automatische piloot van de werkomgeving staat ingesteld op positief en constructief emergent gedrag is een prettig verschijnsel voor ongeruste bestuurders van complexe organisaties.

7.7 De samenwerkende overlevers

De op walvissen en zeehonden jagende gemeenschappen van Inuits, waarvan een gedragsvoorbeeld vermeld werd onder punt 6.7 hierboven, vertonen een natuurlijke, emergente vorm van zelfmanagement op basis van persoonlijke deskundigheid en status in de gemeenschap. De coördinerende rol wisselt zonder veel problemen automatisch van het ene groepslid naar de andere, afhankelijk van de situatie en van het bereikte succes.

Bij gemiste kansen en gemaakte fouten neemt een bekwamer groepslid de rol gewoon over. Dit zelfsturend systeem werkt zuiver op basis van de noodzaak tot het overleven als gemeenschap. Uitgeschreven gedragsregels zijn voor deze zelfmanagementvorm niet nodig. Wel moeten voortdurend duidelijke keuzen gemaakt worden om gezamenlijk als groep en niet als afzonderlijk individu verder te gaan. Als de omstandigheden benard genoeg zijn kan dit natuurlijke emergente werkpatroon ook in gewone bedrijfsorganisaties spontaan tijdelijk gaan optreden.

 De zwerm

Als efficiënte zelforganisatievorm voor kleine, zelfstandig opererende groepen met levensgevaarlijke aanvallende opdrachten zonder rechtstreekse communicatie met het centrale bestuur is zwermgedrag tegenwoordig een geaccepteerde vorm van militaire strategie. Op de keper beschouwd verschilt deze vorm van groepsbesturing niet erg principieel van de automatische zelforganisatie in de jagersgemeenschappen, zoals hierboven vermeld onder punt 7.7. Het verschil is dat er in dit geval zeer bewust wordt toegewerkt naar geroutineerd aanvallend samenwerken volgens een uitgewerkt patroon. Hiervoor zijn duidelijke, zij het simpele gedragsregels ontworpen voor de deelnemers en wordt efficiënt groepsoptreden in eenvoudige praktijksituaties en in gesimuleerde ernstige situaties vooraf terdege geoefend. Buiten de militaire wereld en de criminaliteit zouden situaties waarin zelfregulerend zwermgedrag vereist zou kunnen worden zich in normale bedrijfsorganisaties misschien helemaal niet moeten voordoen. Maar wie weet wat er bijvoorbeeld in situaties van bedrijfsovername allemaal kan gebeuren.

7.9 Zelforganisatie in groepen op basis van kuddegedrag.

Dit is de defensieve pendant van het hierboven genoemde zwermmodel. De samenwerkende groep voelt zich nu aangevallen en het emergente gedrag komt er op neer dat men zich niet persoonlijk profileert, zelfs er in houding en gedrag naar streeft om zich helemaal niet te laten onderscheiden van zijn medestanders. De rationele onderbouwing van dit model vanuit centraal beleid komt er op neer dat men de aanvaller in verwarring brengt en kansen laat missen, door de tijd te verlengen die nodig is om hem effectief het beste doel te laten kiezen. In de militaire wereld is dit ook een geaccepteerde moderne strategie. Bevelvoerende officieren zitten tegenwoordig niet fraai uitgedost op paarden op een heuvel boven het slagveld maar bevinden zich onopvallend ergens tussen de manschappen en de voertuigen. Zo kan de commandolijn het best worden beveiligd. Emotioneel, bij de manschappen of in de klas is de motivatie voor dit soort gedrag wat minder verheven. Men hoopt dat de bliksem bij een andere deelnemer inslaat, respectievelijk dat de vraag van de docent bij een andere leerling terecht komt. Dit terwijl de bui langzaam voorbijgaat.

7.10 De solitair

Een solitair die af en toe onderduikt in een kudde geeft misschien al een goed voorbeeld van wat hier als lijdend voorwerp voor aansturing bedoeld wordt. Maar soms blijkt een ogenschijnlijk samenwerkende of minstens samenlevende groep zelfs geen samenhangende kudde te kunnen vormen. Gewoon omdat het een verzameling egocentrische solitairen is. Men werkt niet samen. Men verkeert in de zelfde wei omdat het gras daar nog voldoende aanwezig is en net even groener lijkt dan ergens anders.

Heel vaak hebben feitelijke of potentiële aanstuurders er belang bij om groepen willekeurige personen op een bepaalde locatie bijeen te brengen of tot een gelijkvormig positief emergent gedrag te bewegen. Hierdoor raakt onze leefomgeving aardig gevuld met verkeersborden, reclameboodschappen en aankondigingen van festiviteiten.

8. Tot slot.

De bedoeling van dit artikel is deels om duidelijk te maken dat er beter en meer bewust gekozen kan worden tussen verschillende vormen en combinaties van vormen van aansturing en aangestuurd worden. Vormen die overal aanwezig zijn en die elk met eigen optimale toepassingsmogelijkheden en eigen beperkingen toch al lang functioneren. Daarnaast ging het er om dat de angst voor het loslaten van de meest traditionele aansturingsvorm verminderd kan worden. Misschien deels door het besef dat een sterk centralistische aansturing in de complexe situatie waarin wij ons tegenwoordig bevinden, juist door verbeterde communicatiemethoden en managementtechnieken achterhaald en grotendeels illusoir is. Er zijn meer en betere methoden dan alleen deze om aan de wereld om ons heen vorm te geven.

Waar het op aankomt is tenslotte uw standpunt en uw keus.

©Copyright 2004 Li Po. (www.van-osch.com/lipoweb) Auteur WvO. Dit document is vrij voor eigen gebruik en eigen aanpassing, mits bronvermelding plaatsvindt. Laatst bijgewerkt: 28-6-2007
Home Functie database Download deze file naar uw tekstverwerker Vragen of tips over dit onderwerp kunt u zenden naar: Wim van Osch