Patronen in een cultuurveranderingsproces en de procesbegeleiding


Hofstede(1) beschouwt cultuur als een soort computerprogramma dat input vertaalt naar output en dat verloopt in de geest van de mensen die deel uitmaken van een cultuur. Dat is wel een aardige beeldspraak, omdat je er mee duidelijk kunt maken hoe een cultuurverandering schoksgewijze verloopt. Namelijk op dezelfde manier als bij het overschakelen van MS-DOS naar Windows, of zoals bij het overschakelen van Windows 3.11 naar Windows 98. Of, als dit soort belevenissen u nog niets zegt, zoals bij het overschakelen van een schrijfmachine naar een pc.

Je leeft er wel geleidelijk naar toe, maar het omschakelpunt zelf is een markant punt in de tijd.

Hoewel er voor en na de verandering veel het zelfde is gebleven, zijn er op het beslissende tijdstip een aantal belangrijke dingen discontinu, schoksgewijs, veranderd.
Deze schoksgewijze verandering maakt deel uit van een uitgebreider repeterend patroon, dat je als een cirkel of een spiraal zou kunnen voorstellen. Een cultuurveranderingspatroon ziet er als volgt uit:

  • Vlak vóór de cultuurverandering.

    Mensen die vlak vóór de verandering staan herkennen al wel de nieuwe dingen. Maar ze kunnen zich niet echt voorstellen wat de eigenlijke cultuurverandering inhoudt. Om dat het nieuwe programma nog niet loopt, maakt het nog geen deel uit van hun dagelijkse realiteit. Je hoort in deze fase vaak : 'We doen dat allang. Dit is helemaal niets nieuws. We hebben wel belangrijkere problemen'
    In feite is dit een fase van sterk verzet tegen aankomende nieuwigheden.

    Maar het is ook de fase waarin de discontinue cultuurverandering feitelijk tot stand komt. Om dat punt te helpen bereiken moet de procesbegeleider er op toezien dat er aan twee voorwaarden wordt voldaan:

    De belangrijkste taken van de begeleider van het veranderingsproces bestaan in deze fase uit het er voor zorgen dat de alomtegenwoordige aanwezigheid van elementen van de nieuwe cultuur herkenbaar wordt gemaakt en dat er zoveel mogelijk praktische problemen herkenbaar worden opgelost met behulp van nieuwe cultuurelementen. De aanpak is: Zoek een groep cultuurdragers, vind een voor hen relevant probleem, los dat samen met hen op met behulp van nieuwe cultuurelementen en maak de oplossing in de omgeving zichtbaar.

  • De omslag.

    Deze schoksgewijze verandering is een kwestie van verzadiging. Het bereiken van dit punt is iets persoonlijks. Het is afhankelijk van individuele drempelwaarden bij individuele mensen en bij groepen. Het is altijd een moment, geen tijdstraject, geen fase.
    Voor de procesbegeleider een taak in het organiseren van de opvang van de doorgroeiers en van de zorg voor de achterblijvers.

  • De arrogantie van het vernieuwde.

    Ná de verandering bestaat er een neiging om iedereen voor dom of slecht aan te zien die nog de oude ideeën in de oude terminologie verkondigt. Die niet begrepen heeft dat het echt werkt. Dat het goed voor je is. Dat je er wat aan hebt. Iemand die dat niet doorheeft vindt men dan slecht bezig of gewoon dom. Dit is een fase van het sterk afzetten tegen het oude. Hier kunnen belangrijke cultuurelementen verloren gaan en mensen worden beschadigd.
    In deze fase is de belangrijkste taak van de procesbegeleider de orkestratie van het veranderingsproces. Dat komt neer op het uitleggen welke storende verschijnselen alleen maar horen bij deze faze van het cultuurveranderingsproces, het afstemmen van de snellen en de langzamen, kortom het helpen opsporen welke waardevolle elementen van de oude cultuur bewaard en geïntegreerd moeten worden in de nieuwe cultuur.

  • Stabilisatie

    De nieuwe cultuur is een feit, maar nog pril. In allerlei hoeken en gaatjes wordt hard geexperimenteerd met het toepassen van nieuwe cultuurelementen op praktische problemen. Een tijd van successen en van teleurstellingen. De nieuwe cultuurelementen moeten worden geinternaliseerd.
    De procesbegeleider werkt een introductie- en onderhoudspakket af, geeft nog wat trainingen aan de trainers en kan vervolgens terugtreden.

  • Vervlakking.

    De cultuurverandering is een feit en vanzelfsprekend geworden. Iedereen vindt het zo gewoon dat er niet meer over wordt gepraat.

  • Romantisering van het verleden, dageraad van het nieuwe.

    Omdat alle met het huidige instrumentarium oplosbare problemen zijn opgeruimd, worden de problemen steeds belangrijker die daarmee juist niet kunnen worden opgelost. Elementen uit oude culturen krijgen nu vaak een mythische lading. Het oude programma is namelijk weg. Niemand kan nu nog begrijpen wat de mensen van vóór de cultuurverandering feitelijk bezielde. Het is niet duidelijk waarom en hoe ze hun problemen met hun antieke gereedschappenm en denkwijzen aanpakten. Dus als ze toch succes hadden met problemen die we nu niet kunnen oplossen, of ondanks hun verouderde analyse toch juist bleken te zijn in de uitkomst, dan lijkt dat iets magisch, een teken van een geheimzinnige macht, mythisch, mystiek. Verering van oude cultuurelementen dreigt een cultus te worden in de gevestigde cultuur. Deze terugkeer van oude elementen in een cultuur is niets anders dan een blijk van onvrede met de bestaande cultuur. Die onvrede geeft een vruchtbare bodem voor het zoeken naar andere benaderingen.
    Voor de procesbegeleider begint een tijd van studie, onderzoek en experimenten, zoekend naar nieuwe wegen en trends.

  • Kruistochten en ketterijen.

    Het kunnen oplossen van belangrijke problemen geeft cultuurdragers een gevoel van macht.

    Meestal blijft het niet bij een gevoel, maar wordt feitelijke invloed en macht op de steeds onrustiger, angstiger wordende anderen uitgeoefend. Dit alles vindt plaats binnen het nu lopende, maar destijds als vernieuwing ingevoerde cultuurprogramma. (Dat is, weet u nog, nu inmiddels zoiets als Windows 98). Als er daarmee belangrijke problemen niet kunnen worden opgelost, dreigen gevoelens van machteloosheid. Gevolg: bestuurlijke onmacht, chaos, revolutie. Deze dreiging gaat voor de bestaande cultuur een probleem op zichzelf vormen. Men heeft het gevoel dat de structuren die tot op dit moment alle zekerheden, werkwijzen en procedures overeind houden, moeten worden verdedigd. (In onze metafoor: De administratie of de secretaresse houdt, ondanks bekende tekortkomingen, vast aan Windows 98 en wil Windows 2000 en al zijn nieuwe handleidingen en cursussen nog helemaal niet. Er kan nu immers toch al zoveel dat vroeger niet, of lang niet zo goed kon...)

    Al naar gelang de inschatting van oorzaken en gevolgen, beginnen er verschillende concurrerende subculturen te ontstaan, die elkaar zeer fel kunnen gaan bestrijden. Er kan bijvoorbeeld gemakkelijk een groep ontstaan die de normen en waarden van de bestaande cultuur te vuur en te zwaard gaat verdedigen. Evenzo kunnen geesten tot elkaar komen die inzien dat een of andere wezenlijke verandering toch noodzakelijk is. Die kunnen volledig afgesloten netwerken gaan vormen om zichzelf te beveiligen.
    De taak van de procesbegeleider in deze fase is het conflictmanagement, het zorgen voor open communicatiekanalen en het richten van de aandacht op oplossingen die hier of elders werken, of hebben gewerkt.

  • Starship Enterprise

    In deze fase worden voor het oplossen van de belangrijkste problemen noodzakelijke nieuwe cultuurelementen tot uitdrukking gebracht in sprookjes. In de dagelijkse praktijk worden namelijk kleine deeloplossingen gevonden voor de grotere problemen van de bestaande cultuur. Zichtbaar is dat ze alleen passen in de gangbare opvattingen, richtlijnen en mogelijkheden van de bestaande cultuur als die worden opgerekt. In de fantasie mag daar natuurlijk wel mee gespeeld worden en kan ook de lijn doorgetrokken worden naar het oplossen van de grotere problemen. Ondertussen worden kleine veranderingen tot stand gebracht door mensen die nieuwe ideeën bij herhaling steeds kernachtiger formuleren en beter toepassen. Daarmee veroorzaken ze schoksgewijs kleine veranderingen in bestaande cultuurelementen. Dit worden nieuwe cultuurelementen die een poosje naast elementen van de oude cultuur zullen blijven staan.

    Feitelijk is dit een eigenaardige weerstandsfase, die gekenmerkt wordt door ongeloof in de praktische toepasbaarheid van het nieuwe. Je hoort de mensen steeds zeggen: 'Je gelooft toch niet echt dat dit zal kunnen werken? Dit is geen zaak waar we onze tijd aan moeten verspillen.'

    Dit is een moeilijke tijd voor de procesbegeleider. Enerzijds is zijn taak nu om nu als sprookjesverteller rond te gaan. Zo kan hij de mensen duidelijk maken dat er problemen zijn die we in de dagelijkse praktijk van de heersende cultuur niet kunnen oplossen. Tegelijkertijd verschaft hij beelden, modellen, richtingen die mensen motiveren om op zoek te gaan naar en te experimenteren met nieuwe oplossingen.
    De andere taak ligt in het herkennen, ondersteunen, uitzaaien en zichtbaar maken van werkende elementen die de nieuwe cultuur zullen gaan vormen.


    1. Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations: Software of the mind. McGraw Hill Book Company (UK)

    LiPo/WvO/cltvpatr/28-6-2007

    Home Workbench resultaatgerichte functie-analyses