Home
Database competentieprofielen
Vragen of tips over deze opzet kunt u zenden naar: Wim van Osch
Vrij voor gebruik onder bronvermelding - Laatst bijgewerkt 3-8-2007
FUNCTIE HOOFDVERPLEEGKUNDIGE
1. DOEL VAN DE FUNCTIE HOOFDVERPLEEGKUNDIGE
De hoofdverpleegkundige ontwikkelt en realiseert binnen de taakstellende jaar- en activiteitenplannen, beleidskaders, budgetten en richtlijnen van het afdelingsbestuur, de voorwaarden voor de kwaliteit, doeltreffendheid en doelmatigheid van de verpleegkundige zorg.
De hoofdverpleegkundige geeft leiding aan alle op de eenheid werkzame verpleegkundigen, eerste verpleegkundigen en gedifferentieerd verpleegkundigen, het overig personeel (waaronder de voedingsassistenten) en stagiaires werkzaam binnen het verantwoordelijkheidsgebied van de HV.
2. RESULTAATGEBIEDEN
Een resultaatgebied is een product of dienst welke wordt geleverd; dit kan worden beschreven vanuit de functie, de organisatie of de medewerker zelf; indien resultaatgebieden in strikte vorm worden toegepast, moeten resultaatgebieden (5 tot 8 per functie) zelfstandige naamwoorden zijn (in tegenstelling tot activiteiten, dat zijn werkwoorden). Hieronder worden zowel zelfstandige naamwoorden als werkwoorden gebruikt bij het beschrijven van de resultaatgebieden.
Bij ieder resultaatgebied horen prestatie-indicatoren; de maat waarmee de resultaten (de output) kunnen worden beoordeeld; door de prestatie-indicatoren te benoemen wordt zicht verkregen op de wijze waarin de doelstellingen meetbaar kunnen worden gemaakt.
Verpleegkundige ontwikkelingen worden door de HV -binnen de kaders aangegeven door de CHV- mede ontwikkeld, vertaald naar de verpleegpraktijk, geïmplementeerd, bewaakt en getoetst.
Instrumenten/middelen:
- beleidsplan afdeling
- (beleids)notities verpleegkundige organisatie
Indicatoren:
- ontwikkelt pragmatische ideeën en geeft haalbare doelstellingen aan
- stelt -binnen de kaders aangegeven door de CHV- een jaarwerkplan/activiteitenplan op
- bewaakt de samenhang en relaties tussen het beleid van de eigen eenheid en het afdelingsbeleid
- draagt zorg voor gegevens t.b.v. het verpleegkundig afdelingsbeleid
- geeft sturing aan en begeleidt veranderingsprocessen
- neemt initiatieven in het ontwikkelen van nieuw beleid/denkt mee in het ontwikkelen van het verpleegkundig afdelingsbeleid
- evalueert de voortgang van het geïmplementeerde beleid
2.2. Organisatie en beheer van de (verpleegkundige) zorgverlening
De HV draagt zorg voor een doelmatige inrichting van de zorgprocessen en een goede communicatiestructuur.
De HV geeft de voorwaarden en grenzen aan m.b.t. de beschikbare personele en materiële middelen.
Instrumenten/middelen:
- de personele formatie
- het budget
- overlegvormen
- planningsinstrumenten (rooster, wachtlijst etc.)
Indicatoren:
- goede verdeling van het personeel over de patiënten
- voldoende personeel dat adequaat wordt ingezet
- geen budgetoverschrijding
- signaleert samenwerkingproblemen en lost deze op
- draagt zorg voor voldoende overlegvormen
- signaleert knelpunten in de personele- en bedbezetting
- onderhoudt contacten met andere disciplines betrokken bij het primaire proces t.a.v.
raamafspraken voor de inzet en afstemming van de diverse disciplines in het zorgproces
- signaleert tijdig eventuele overschrijdingen/tekorten in personeel en materiaal
- voldoet aan de criteria door wet- en regelgeving (werktijdenbesluit/BIG/WGBO)
- reacties andere disciplines
- reacties patiënten/personeel
2.3. Kwaliteit en continuïteit van de (verpleegkundige) zorgverlening
De HV schept en bewaakt de voorwaarden zodat iedere patiënt kwalitatief hoogwaardige verpleegkundige zorg ontvangt die op een eenduidige wijze wordt verleend.
Instrumenten/middelen:
- systematisch verpleegkundig handelen
- patiënttoewijzing
- dossier
- overdracht
- patiëntbespreking
- protocollen
- standaarden
- verpleegplannen
- intercollegiale toetsing
- multidisciplinaire overlegvormen
- kwaliteitswetgeving
- werkafspraken
Indicatoren:
- (methodische) zorgverlening (zie functie-analyse vp en eerste vp)
- zorgklimaat (zie functie-analyse vp en eerste vp)
- zorgcoördinatie (zie functie-analyse eerste vp)
- voorlichting, advies en begeleiding (zie functie-analyse vp en eerste vp)
- het aantal toetsingsmomenten dat wordt ingesteld
- het aantal scholingsmomenten dat wordt ingesteld
- reacties patiënten (aantal klachten/complimenten)
De HV geeft op een medewerkergerichte wijze leiding aan het verpleegkundig personeel en overig personeel en stagiaires; schept voorwaarden gericht op het vergroten van de zelfstandigheid, de deskundigheid en de arbeidstevredenheid van het personeel.
Instrumenten/middelen:
- jaargesprek
- scholingsprogramma
- coachingsgesprek
- selectiegesprek
- stageplanning
- deeltijdbeleid
Indicatoren
- aard en omvang ziekteverzuim
- verloop/mobiliteit
- teamontwikkeling
- beroepsontwikkeling vp en eerste vp (zie functieanalyses)
- arbeidstevredenheid personeel/teamgeest
- personeelsopbouw (leeftijd/ervaring/werktijdpercentage)
Is verantwoordelijk voor de eigen beroepsontwikkeling en het onderhouden cq. aanleren van de voor de functie relevante vaardigheden. Schept voorwaarden voor het team-functioneren.
Heeft een initiërende rol bij het realiseren van voorwaarden voor het primaire verpleegkundig proces vooral wat betreft: beroepsontwikkeling, kwaliteitsbewaking en - beheersing, kwaliteitsbevordering (waaronder innovatie), consult en protocolontwikkeling. Volgt ontwikkelingen binnen het beroep en weet deze te vertalen naar de eigen werksituatie.
Indicatiegebieden:
- bijscholing
- evaluatiebijeenkomsten
- werkoverleg
- vakliteratuur en actualiteiten
- werkgroepen
Indicatoren:
- de mate waarin/de wijze waarop de hoofdverpleegkundige:
- bijscholing, informatiebijeenkomsten, werkgroepen en werkoverleg initieert, hieraan deelneemt, zich voorbereidt, een actieve en positieve bijdrage levert
- vakliteratuur (boeken/tijdschriften) leest
- op de hoogte is van relevante ontwikkelingen binnen de eigen afdeling, het AZG en landelijke (verpleegkundige) ontwikkelingen
3. KRITIEKE SITUATIES
Een kritieke situatie is een situatie waarbij de medewerker zich als zeer succesvol kan onderscheiden, een situatie die veel inspanning kost en waarbij een groot afbreukrisico optreedt. Kritieke situaties kunnen zowel positief (de medewerker onderscheidt zich) als negatief (een ontzettende misser) worden geformuleerd. Een kritieke situatie bestaat altijd uit een situatie, het gedrag en de gevolgen van dat gedrag. De situaties dienen als exemplarisch gezien te worden.
In de HV-vergadering wordt eenduidig beleid afgesproken omtrent de vakantieplanning voor de verpleging. De HV stemt ter vergadering in met dit beleid, maar hanteert op haar eenheid andere spelregels.
Tijdens het multidisciplinair overleg gaat de HV mee met het standpunt van de arts, zonder de inbreng van de eerste verpleegkundige hierin te betrekken. Hierdoor voelt de eerste verpleegkundige zich niet serieus genomen en in de steek gelaten.
De HV is in staat geweest de overschrijding in het vorige jaar, veroorzaakt door de personele inzet van BTP'ers, in dit budgetjaar weg te werken door nog kritischer te roosteren en maatregelen ter preventie van ziekteverzuim door te voeren.
Bij het invoeren van het nieuwe model voor de verpleegkundige organisatie heeft de HV een werkgroep samengesteld bestaande uit gedifferentieerd verpleegkundigen, eerste verpleegkundigen en verpleegkundigen. Aan deze werkgroep, onder voorzitterschap van een gedifferentieerd verpleegkundige, heeft de HV de opdracht gegeven patiënttoewijzing van opname tot ontslag uit te werken. Bij deze opdracht heeft de HV duidelijke kaderstellingen meegegeven waardoor de werkgroep weet wat haar verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn en zodoende de opdracht zelfstandig kan uitvoeren.
De HV voert, op basis van signalen van de gedifferentieerd verpleegkundige, een gesprek met een verpleegkundige in aanwezigheid van de gedifferentieerd verpleegkundige. In het gesprek wordt afgesproken dat er coaching zal plaatsvinden op het gedragscriterium sensitiviteit. Er worden concrete afspraken gemaakt over het wenselijke gedrag en hoe dat te bereiken is. Ook wordt door de HV aangegeven dat de gedifferentieerd verpleegkundige gedurende maximaal een half jaar, deze coaching op zich zal nemen. Na dit half jaar zal opnieuw een gesprek met betrokkenen plaatsvinden.
4. ONTWIKKELINGEN
Het inschatten van de (bijzondere) omstandigheden die nu of in de nabije toekomst invloed op de functie kunnen gaan uitoefenen, waardoor de functie-eisen moeten worden gewijzigd. Hieronder valt ook een indicatie van de situaties/activiteiten die onderdeel van de functie uitmaken (4.1)
4.1. tijdsinvestering
individuele situaties 30%
(waarin de medewerker solistisch bezig is; bijv. opstellen activiteitenplan, bijhouden vakliteratuur, voorbereiden vergaderingen, volgen van trainingen/cursussen, vastleggen gegevens van de gevoerde gesprekken)
tweegesprekken 30%
(situatie waarin met één andere medewerker/patiënt wordt omgegaan; bijv. coaching van de gedifferentieerd verpleegkundige, afstemminsgoverleg met de CHV);
groepsgesprekken 40%
(situaties met meerdere personen; bijv. teamoverleg, verpleegplanbespreking, intercollegiale toetsing)
4.2. Interne ontwikkelingen
-grotere span of control
-het werken met verschillende verpleegkundige functies
-verschuiven van klinische naar poliklinische zorg
-het werken met verschillende medische functies/niveaus
-profilering goed algemeen ziekenhuis/Zorgzaam ziekenhuis
4.3. Externe ontwikkelingen
- wijzigingen in het onderwijsstelsel
-ontwikkelingen die bijdragen aan een duidelijker profilering en toetsing van het verpleegkundig beroep (BIG-wet, kwaliteitswetgeving, protocollering, toetsing, WGBO, BOPZ)
-toenemende professionalisering van het verpleegkundig beroep (verpleegkundige besluitvorming/diagnostisch redeneren)
-de zorgintensiteit van de patiënt neemt toe door onder meer verkorting van de opnameduur (dagbehandeling/transmurale zorg), vergrijzing van de populatie en de toename van medisch technische mogelijkheden
-toenemende mondigheid van de patiënt en het streven waar mogelijk tegemoet te komen aan individuele wensen en behoeften van patiënten
-(wijzigingen in de) financiering van de gezondheidszorg
-ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
-wijzigingen in de CAO/arbeidsvoorwaarden
5. VERSCHILLEN BINNEN DE FUNCTIE HOOFDVERPLEEGKUNDIGE
- de functieopbouw van de organisatorische eenheid (verhouding eerste vpk: vpk)
- de complexiteit van de eenheid (A/B/C praktijk)
- de aard van de patiëntencategorie (kinderen/volwassenen; opnameduur; zorgbehoefte)
- de omvang van de organisatorische eenheid
- het aantal medisch specialismen
- de deskundigheid van het verpleegkundig team
- de omvang van de afdeling
- de samenstelling van het afdelingsbestuur/de positie van de CHV
- de (medische) organisatie van de onderafdeling
6. COMPETENTIES
De vereiste gedragscriteria en de benodigde kennis en ervaring voor succesvol functioneren
6.1. Gedragscriteria
De gedragscriteria zijn uitgewerkt in operationalisaties aan de hand waarvan gekeken kan worden of het gedrag ook daadwerkelijk wordt vertoond.
Communicatie
* Luisteren
Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen; ingaan op reacties.
Operationalisatie:
* pakt signalen op
* laat de ander uitspreken
* vraagt opheldering, reden of oorzaak
* pauzeert als een ander wil interrumperen
* houdt voortdurend contact met gesprekdeelnemers
* geeft een goede samenvatting van wat gezegd is
* Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid
Ideeën en meningen in begrijpelijke taal aan anderen mondeling duidelijk kunnen maken.
Operationalisatie:
* formuleert helder en duidelijk
* spreekt in begrijpelijke taal
* kiest zorgvuldig de juiste woorden
* brengt de bedoeling van een boodschap goed over
* verheldert een probleem door een goed voorbeeld
Beïnvloedend gedrag
* Individu gericht leiderschap:
Richting en sturing geven aan een medewerker bij diens taakvervulling.
Operationalisatie:
* geeft aanwijzingen of instructies
* zegt wanneer nodig nee
* geeft grenzen aan, met consequenties
* verlangt prestaties
* motiveert medewerkers tot een goede functievervulling
* stelt aan de orde dat resultaat of gedrag niet voldoet
* Groepsgericht leiderschap:
Richting en sturing geven aan een groep, samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven.
Operationalisatie:
* nodigt uit om inbreng te geven
* signaleert succes van het team
* komt op voor behoeften van het team
* bewaakt de effectiviteit en kwaliteit van het team
* zorgt dat een ieder weet waar men aan toe is
* plaatst zichzelf in een sturende rol
* lost interne conflicten op
* Samenwerken:
Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.
Operationalisatie:
* past zich aan de groep aan als het er om gaat tot een gezamenlijk resultaat te komen
* levert een bijdrage, idee of voorstel voor een groepstaak die niet van persoonlijk belang is
* vermindert spanningen in een groep
* uit zich positief over prestaties van een collega
Beheren
* Plannen en organiseren:
Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om bepaalde doelen te bereiken.
Operationalisatie:
* treft in een verwarde situatie maatregelen om orde op zaken te stellen
* ontleedt een opdracht in fasen
* schakelt andere in naar rato van bekwaamheid en interesse
* ziet scherp vooruit
* onderscheidt hoofdzaken scherp van bijzaken
* reageert adequaat op een onverwachte complicatie
* Delegeren:
Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerker.
Operationalisatie:
* ziet implicaties of consequenties van situatie
* overtuigt zich van vaardigheid/geschiktheid van anderen
* bewaakt het uiteindelijke resultaat
* laat een ander vrij om iets op eigen wijze te doen
* stelt iemand in staat te leren van eigen fouten
- Voortgangscontrole:
Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers en aan zichzelf te bewaken en te controleren.
Operationalisatie:
* zoekt of schept orde en regelmaat
* controleert eigen werk of werk van anderen
* bewaakt een proces of een project
* ontwikkelt werkprocedures
Probleemoplossend gedrag
* Probleemanalyse:
Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen de gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken van ter zake doende gegevens.
Operationalisatie:
* maakt toepasselijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken
* signaleert een belangrijk probleem
* benoemt de oorzaken van problemen die zich voordoen
* onderneemt actie wanneer een probleem zichtbaar wordt
* benut actief de voor het functioneren noodzakelijke informatiebronnen
* anticipeert op storingen, bijvoorbeeld door tijdig te zorgen voor informatie en/of oor een plan voor te ondernemen stappen op te stellen
* analyseert een taak of werkproces
* stelt logisch en methodisch vast waar een fout zit en bepaalt evenzo de oorzaak ervan
* beschikt over verschillende methoden om complexe problemen aan te pakken en relevante informatie te verkrijgen
Persoonsgebonden gedrag
* Besluitvaardigheid:
Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van meningen.
Operationalisatie:
* geeft duidelijke aanwijzing
* geeft een eigen mening
* zegt nee
* confronteert, zegt dat iets niet juist is
* stelt consequenties als er niet wordt geluisterd
* Integriteit:
Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben.
Operationalisatie:
* neemt verantwoordelijkheid voor het eigen handelen
* is zich goed bewust van eigen normen en waarden en handelt daar consequent naar
* geeft aan wanneer verwacht gedrag buiten de eigen normen en/of de beroeps- of organisatienormen valt
* houdt aan normen vast ook wanneer dor nadeel, spanning of conflicten met zich meebrengt
6.2. Stijl van werken
- Proces- en resultaatgericht
- Actief en probleemoplossend
- Ondersteunend naar individu en team
- coachend nar individu en team
- medewerkergericht
- organisatiegericht
6.3. Kennis
a. Handelingsvaardigheden
- sturen en begeleiden van veranderingsprocessen
- vergroten van inzichten
b. Ervaringskennis
- leidinggeven
- meerjarige ervaring in een intramurale verpleegkundige functie
c. Theoretische kennis
- HBO-denk en werkniveau
- management-opleiding op HBO-niveau
7. AANLOOP- EN UITSTROOMFUNCTIES
7.1. Aanloopfunctie
- de functie gedifferentieerd verpleegkundige (bedrijfsvoering)
7.2. Horizontale loopbaanstappen
- hoofdverpleegkundige in een andere praktijk (A, B, C)
- stafmedewerker
- projectmedewerker
7.3. Uitstroom/promotiefunctie
- Coördinerend hoofdverpleegkundige
- Coördinerend hoofdverpleegkundige/beheerder
- hoofd faciliteit
- sectorhoofd/leidinggevende ander ziekenhuis
Home
Database competentieprofielen
Vragen of tips over deze opzet kunt u zenden naar: Wim van Osch