Beschikbaarheid en nut van matrices en overzichten voor trainingen en dergelijke.

 

Vraag:

Men veel belangstelling heb ik uw informatie op internet gelezen over competentie management. Zelf ben ik freelance docent aan een HBO, waar ik mij voornamelijk bezig houd met projectmanagement. Ik merk de laatste tijd dat het wenselijk is dat competentie management ook ingevoerd wordt in projectenland. Mijn vraag is nu:

 

Bestaan er organisatiematrices, afdelingsmatrices en persoonsgerichte matrices om dit onderdeel te verduidelijken in mijn trainingen, zodat enige duidelijkheid ontstaat bij managers om na te denken over de eventuele invoer in hun eigen organisatie? (november 2003)

 

Antwoord:

Er zijn wel allerlei matrices te vinden op Internet, o.a. op de Li Po websites.

Echter: het invoeren van competentiemanagement of competentiegericht onderwijs betekent altijd het op gang zetten van een langdurig en riskant proces van cultuurverandering. Dat vraagt een toegesneden strategie. Matrices en competentiemodellen komen daarbij pas op de tweede plaats. De praktijk wijst uit dat een invoeringsstrategie voor competentiemanagement - (of liever:  resultaatgericht werken) die begint met een fraaie presentatie van matrices en modellen van competenties aan het topmanagement, niet lang werkt. Competentiemanagement (resultaatgericht werken) kun je in een bedrijf wel top-down invoeren, maar dat kan alleen als het topmanagement precies weet welke cultuurverandering ze met dit instrument wil en vierkant achter die doelstelling staat. Anders loopt het project door totaal verschillende doelstellingen en veronderstellingen bij de verschillende lagen in de organisatie in grote verwarring en weerstand snel dood.

Het komt maar zelden voor dat het topmanagent van meet af aan beschikt over de visie, het inzicht, de kennis, de wil en de mogelijkheden om een riskant cultuurveranderingsproces in hun bedrijf zijn natuurlijk verloop te laten hebben. Daarentegen vindt je midden in een bedrijf vaak wel een groep of groepen medewerkers die kunnen inzien dat ze bij het samenwerken met elkaar en met anderen een communicatieprobleem hebben, waarbij ze met heldere taal en resultaatgerichte aanpak gebaat zijn. Dit is kenmerkend voor een bedrijf dat redelijk verzadigd is met min of meer autonoom werkende professionals. Het is niet ongewoon dat zelfstandig functionerende professionals slecht naar elkaar en naar het management luisteren en dat zij menen dat andere disciplines, waaronder het management, slecht naar hen luisteren.

Zo’n groep professionals voelt dat ze een of ander probleem hebben met de erkenning van hun persoonlijke verantwoordelijkheid en deskundigheid, meestal bij het samenwerken met andere disciplines of andere bedrijfsafdelingen, maar vaak ook met hun management of binnen de eigen groep. Daarin ligt een aangrijpingspunt voor een bedrijfsbreed proces van cultuurverandering. Het recept is verder vrij simpel. Zoek binnen een centrale professionele functiegroep van het bedrijf enkele mensen met voldoende visie, zicht op het probleem, moed, ruimte en motivatie om er iets aan hun communicatieprobleem te doen. Vraag hen om enkele vertegenwoordigers uit hogere of lagere organisatorische lagen of uit aangrenzende disciplines hierbij te betrekken. Introduceer in die kerngroep de belangrijkste begrippen, de theorie en de materialen die je voor je aanpak gaat gebruiken. Vraag om samen binnen enkele weken concrete resultaten en acties te formuleren waarmee de werkorganisatie verbeterd kan worden en de belangrijkste benodigde competenties daarvoor te bepalen. Ondersteun dat werkproces en zorg dat positieve informatie over de activiteiten en bereikte resultaten naar alle kanten uitstraalt in de werkomgeving. Als het goed is slaat deze aanpak vanzelf over naar andere bedrijfsonderdelen en disciplines, tot en met het topmanagement. Anders is er alleen maar een beperkt effect binnen het bedrijf en dat is natuurlijk jammer…