Zelfsturende teams en emergent gedrag.

Vraag:

Mijn vraag is of je interessant referentie materiaal hebt over de vorming van zelfsturende teams. Ik zou me graag even wat verder inlezen in deze materie. Ik zag op je website de teksten over emergent gedrag. Zoek echter aanvullend informatie over de voorwaarden waaronder je zoiets kunt implementeren en technieken om deze implementatie succesvol te laten zijn. Hoop dat je me kunt helpen. (juni 2004)

Antwoord:

De autoriteit op dit gebied in Nederland is mevr. prof. dr. Palmyre Oomen van de TUE en de KUN,te vinden op Internet. Mw Oomen is analytisch, exact en ter zake . Zij heeft o.a. in Delft meet - en regeltechniek gestudeerd.

Qualityresearch heeft een zeer interessante casebeschrijving over een introductie van zelfsturend werken gepubliceerd in het boek "Verdieping van chaosdenken theorie en praktijk" (ISBN 90-32-3860.) Via hun website is informatie daarover aan te vragen.

Het maakt nogal een verschil of je zelfsturende teams en het werken van autonome professionals of positief emergent gedrag binnen een organisatie wilt gaan opzetten of dat je vanuit het centrale management van een complexe organisatie een poging wilt doen om het altijd al optredende emergente gedrag en altijd wel ergens voorkomende autonomie van sommige medewerkers en teams beter wilt besturen.

 

Zelfsturende teams binnen organisaties opzetten is zoiets als het centraal organiseren van zelforganisatie. Dus eigenlijk paradoxaal. Dat lijkt veel op een speciale hobby van idealistische organisatiehervormers. Maar het benutten van de complexiteit van een organisatie om daarin creativiteit, zelfwerkzaamheid en zelfverantwoordelijkheid kansen te geven is daarentegen heel normaal. Hoe dat op een natuurlijke wijze zou kunnen gebeuren is op de Li Po websites vinden in een artikel over het be(e)zonconcept.


Bedenk wel: zelfsturende teams functioneren binnen kleine organisaties alleen echt efficiŽnt in situaties waar zeer snel en dan juist handelen, goed functioneren en goed communiceren voor het overleven absoluut noodzakelijk is. Wanneer de noodzaak tot overleven in geen velden of wegen te bekennen is heeft het centrale management meestal alleen maar last van deze eigenwijze decentrale clubs. Maar ze hebben in sommige kleine organisaties wel een functie, namelijk voor het inbouwen van adaptiviteit en creativiteit. Dat is weer noodzakelijk voor het overleven van de organisatie op langere termijn. Maar dan moet het management van de kleine organisatie erg duidelijk zijn over deze beperking van de zelfsturende teams tot exact het resultaatgebied dat vooruitziet en innovaties voorbereid. Situaties van incidentele paniek en organisatorische doodsangsten moet dat management dan maar voorkomen.

Een klein bedrijf en een kleine maatschap zijn op zichzelf al zelfsturende organisaties. Ingewikkelder is beslist niet nodig.

Beter besturen van zelfregulerende systemen en autonoom werkende professionals binnen complexe organisaties is iets anders. Daarvoor is het nodig om goed te begrijpen wat het nut en de functie van dit soort wilde organisatievormen is en hoe het werkt.

In grotere en complexe organisaties speelt het feit dat directe en daadwerkelijke centrale besturing feitelijk illusoir is. Ook in het Big Brother tijdperk zijn de informatieprocessen en de reactietijden voor centrale besturing daar te traag om allerlei rampen voortdurend te voorkomen. Het ergste is dat krachtig centraal sturen bij  algemene adaptatie aan de mythe van centrale bestuurbaarheid en ander autoriteitsgeloof rampzalig is omdat dit vrijwel altijd voor de bestuurde organisatie verschrikkelijk destructief gaat worden. Er zijn in de geschiedenis en in de actualiteit voorbeelden genoeg hoe het tenslotte afloopt met dictatoriaal bestuurde complexe organisaties.

 

PartiŽle zelfsturing en autonomie zijn binnen complexe organisaties functionele vereisten. Dit omdat het overleven van de organisatie en zijn leden altijd in gevaar kan komen door een verkeerd bestuursparadigma. Maar het centrale bestuur moet zich bij het ruimte geven voor zelfsturing binnen hun organisaties zeer goed bewust zijn van de voordelen, mogelijkheden en beperkingen van deze functionaliteit. Er ontstaat een kritische balans tussen een beleid van het absoluut voorkomen van fouten en ruimte geven voor natuurlijke vernieuwing en verandering. Hiermee bewuster en goed omgaan veroorzaakt bij de meeste managers en een nogal hevige cultuurschok. Zie ook hiervoor het be(e)zonconcept.. Overigens, binnen sterk autoritair geleide complexe organisaties heeft zelfs illegale zelfsturendheid nog een functie. Dankzij de daardoor veroorzaakte ruis, signaalvervorming en verstopte communicatiekanalen, overleeft de organisatie een tijdje langer, totdat de centrale bestuursballon uiteindelijk toch ontploft.

Misschien heb je ook iets aan een overzicht van de belangrijkste definities en voorbeelden van zelfsturing en emergent gedrag. Dat overzicht is ontleend aan het boek ďProoiĒ van Michael Crichton (Zie bijlage)
Dat boek is natuurlijk een sciencefiction roman met 80% vrolijke onzin, maar Crichton heeft o.a. wel goede research over emergent gedrag en zelfsturing gedaan. In dit geval dus gemakkelijk voor ons.

Het motto aan het begin van dat overzicht berust op de Tinbergen lezing door Richard Dawkins op 20 mei 2004 in Leiden. Een goede samenvatting van die lezing vind je in de wetenschapsbijlage van de NRC van 23 mei 2004.


U kunt reacties, vragen en tips over resultaatgericht werken en resultaatgerichte aansturing toezenden naar: Wim van Osch


Laatst bijgewerkt: 1 oktober 2009
Terug naar de home page van Li Po.
Terug naar Li Po web.
Terug naar Li Po castel