Resultaatgericht werken en resultaatgericht belonen in detacheringsbedrijf.

 

Vraag:

Wij hebben een bedrijf dat professionals detacheert bij verschillende klanten. Is het mogelijk voor ons een op RGW geënt periodiek beoordelingstelsel op te zetten waaraan ook een daarop afgestemde beloningsmethodiek wordt verbonden? (juni 2008)

 

Antwoord:

Wel, dat kan, maar u moet zich wel realiseren dat RGW geen functiewaarderingssysteem is. In uw geval nemen wij aan dat basisbeloning voor uw gedetacheerde professionals bij aanstelling bepaald is op basis van een functiewaarderingsysteem of op basis van een prijs op de arbeidsmarkt en dat dit uitgangspunt vast ligt in de individuele contracten. Als dit zo geregeld is kan het verdere verloop van de beloning bepaald worden op basis van concrete afspraken over het werk, de te bereiken resultaten, hoe die in overleg met de klant zullen worden gemeten en hoe bereikte resultaten worden beloond. Dit klinkt wel heel simpel, maar in de praktijk zult u merken dat het opzetten van zoiets en het werken er mee toch wel een complexe aangelegenheid is. Daarom zou ons eerste advies zijn: begin niet overal tegelijk met resultaat gerichte beoordeling en beloning! Tracht eerst enkele professionals te winnen voor uw idee en kijk of zij werken bij klanten die uw plan kunnen begrijpen en die bereid en in staat zijn om uw project in ieder geval voor de eerste 2 jaar na start te ondersteunen. Het is waarschijnlijk ook niet zo'n slecht idee om met de eerste deelnemers aan uw project af te spreken dat hun beloning nooit minder zal kunnen worden dan wat vergelijkbare professionals in uw bedrijf normaliter onder vergelijkbare omstandigheden zouden verdienen. Verder is het raadzaam om vooraf af te spreken dat men in de aanloop periode ( één á twee jaar) ook terug kan gaan naar het bestaande beloning-, beoordelings- en vaststellingsmodel wanneer de gang van zaken u, of uw medewerkers niet goed zou bevallen.

U dient zich wel te realiseren dat de start en eerste aanloop van een nieuwe werkstijl u veel tijd en energie gaat kosten. Nieuwe, tot dan toe nog onbekende instrumenten en het werken er mee moeten worden besproken, geïntroduceerd, geoefend, gecontroleerd en bijgesteld. Voor één enkele manager in een bedrijf zou het misschien te doen zijn als het alleen maar gaat om een kleine groep (max 4-6 personen) die werken bij één klant. Anders houdt u het overzicht niet en wordt het een warboel. Als u een grotere groep wilt bereiken moet u intern een kleine projectgroep instellen en bijstand regelen van enkele bekwame stafmedewerkers uit uw eigen bedrijf en/of de mogelijkheid hebben af en toe één of twee ervaringsdeskundigen van buiten in te schakelen. Verder kan het belangijk zijn om voor rapportage over de voortgang van het project en melding van problemen of nieuwe inzichten een open kanaal in te stellen naar de directie van uw bedrijf en, wanneer aanwezig, de O.R.

De projectgroep hebt u nodig voor reflectie, praktische ideeën, communicatie, meedenken, constructieve kritiek. De stafmedewerkers hebt u nodig voor vinden en formuleren van beoordelingscriteria, het ontwikkelen van het beloningsbeleid, het regelen van de rechtspositie, juridische sluitende contracten, bedrijfsvoorlichting, het opstellen van handleiding en formulieren en voor advies bij individuele problemen.

Ter gedachte bepaling een (niet volledig) résume van wat er moet gebeuren:
1. Draagvlak vinden voor idee.
2. Project (doel, termijn, budget) formuleren en projectgroepje instellen.
3. Voorlopig uitvoeringsplan maken.
4. Regelen inbreng en invloed van klant.
5. Bepaling te belonen resultaten en competenties.
6. Algemeen honoreringsbeleid.
7. Voorlichting en eventueel korte training.
8. Invoeringstraject ontwerpen en uitvoeren.

NB: Honoreringsbeleid:
Bijvoorbeeld: Bij goed functioneren jaarlijks vast groeipercentage (10-15%) op de basisbeloning, uiteraard tot een zeker maximum. Bovenop deze basisbeloning: bonus, gratificatie, aandeel in opbrengst, etc, afhankelijk van resultaten. Verder nog beleid instellen: mogelijkheden van en grenzen aan inbouw van aanvankelijk tijdelijke projectgebonden beloningen; invloed van aanstellingsduur en plaatsingsduur; wat te doen bij overgang naar andere klant, etc.

Als u dit allemaal niet zo ziet zitten, te in gewikkeld, te kostbaar, etc., dan gewoon niet doen en/of in ieder geval niet ingewikkeld doen. U kunt waarschijnlijk altijd op individuele basis afspraken maken over hoe het traject van de ontwikkeling van de individuele beloning er uit kan zien. D.w.z in het contract afspraken vastleggen over bijvoorbeeld periodieke salarisverhoging bij goed functioneren, toekenning van bonussen of gratificaties bij te bereiken resultaten, hoe inbouw daarvan in het vaste salaris plaatsvindt, etc. U zou natuurlijk kunnen beginnen met één nieuwe medewerker bij een kort project voor een nieuwe klant...

En... als u op die manier veel ervaring hebt opgedaan met individuele oplossingen, dan kunt u daar later altijd nog een bedrijfssysteem van proberen te maken!
Veel succes met dit project.

U kunt reacties, vragen en tips over resultaatgericht werken en resultaatgerichte aansturing toezenden naar: Wim van Osch


Laatst bijgewerkt: 30 sept 2009
Terug naar de home page van Li Po.
Terug naar Li Po web.
Terug naar Li Po castel.