Reductie en concretisering van resultaatgebieden en competenties.

 

Vraag:

Bij het herschrijven van de directiefuncties van mijn bedrijf kom ik tot de vaststelling dat ik er niet in slaag om de resultaatgebieden, de vereiste competenties en de prestatie-indicatoren te reduceren tot een overzichtelijk en werkbaar geheel.

 

Antwoord:

Dat probleem kan ik mij best voorstellen. Bij elke functie spelen immers alle competenties, zij het niet in dezelfde mate van belangrijkheid. Maar elke competentie die je hebt, zul je moeilijk kunnen missen, zelfs als heb je daar nie dagelijks veel nut van. Naar mate het niveau van je functie in de organisatie stijgt wordt het reductieprobleem ook steeds moeilijker, want je wilt bij onverwachte omstandigheden niet te kort schieten.

Bij het opstellen van een competentieprofiel gaat het er tenslotte om dat de actuele werksituatie en de actuele eisen die gesteld worden er goed in uit komen. Competentieprofielen zijn niet bestemd voor de eeuwigheid, maar kunnen snel veranderen. Wanneer de situatie verandert moeten andere afspraken worden gemaakt zodat er ook andere eisen kunnen worden gesteld. Organisatorische functiebeschrijvingen die die in grote lijnen de bevoegdheden, rechten en plichten vaststellen hebben een duurzamer karakter. kunnen volhouden. Competentieprofielen passen bij de dynamiek van de moderne organisatorische omgeving.

Voor de aanpak van het reductieprobleem is het belangrijk om bij de functionaris en in de directe omgeving na te gaan welke resultaten op korte termijn prevaleren en wat men op dit moment het belangrijkst vindt van de gevonden compenties die immers allemaal spelen. Het gaat er tenslotte om om de belangrijkste resultaten aan te geven die op korte termijn gehaald moeten worden, hoe we kunnen vaststellen dat die bereikt worden en welke competenties (o.a. daarvoor) onontbeerlijk zijn en hoe we kunnen constateren dat die aanwezig zijn. De actualiteit zal dan ook scherp tot uitdrukking komen in de keuze en de formulering van de prestatie-indicatoren bij de resultaatgebieden en bij de geselecteerde competenties. Een handige techniek om de belangrijkste competenties op te sporen is het "critical incident interview". De analist vraagt hierbij uitvoerig naar bijzonderheden over situaties die eigenlijk niet tijdens het functioneren voor zouden mogen komen en evenzo naar situaties, die, als ze voor zouden komen en goed werden afgehandeld zonder meer het predikaat excellent functioneren zouden verdienen. Meestal is het dan snel duidelijk om welke belangrijke en noodzakelijke competenties het hier gaat.

En ja, tenslotte is het reduceren ook een kwestie van zelfvertrouwen bij de analist. Als de afspraak met het management is dat er per competentieprofiel maximaal 10 competenties worden genoemd, dan bepaalt de analist uiteindelijk op grond van zijn eigen competentie in zijn eigen vak welke competenties op nr 11 en hoger komen te staan en dus niet zullen worden opgenomen. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er niet naar goede argumenten geluisterd zou moeten worden..

Het reduceren van de resultaatgebieden kan een soortgelijk probleem geven. Sommige mensen schijnen elke tien minuten een ander resultaat te moeten scoren. Maar het zou toch vreemd zijn als die afzonderlijke resultaten niet in zinvolle categorieën en subcategorieën gebundeld zouden kunnen worden. Dat zijn dan de resultaatgebieden. In ieder geval is het handig om de de inhoud van de resultaatgebieden niet teveel te detailleren maar te concretiseren in een compacte samenvattend beschrijvende zin. ("Dit betreft:..., enz.) Immers, het aantal resultaatgebieden kan op basis van prioriteitstelling en door samenvoeging verminderd worden. De selectie van de belangrijkste competenties voor dit moment hangt daar dan ook mee samen. Als voorbeelden voor het samenstellen en afstemmen van resultaatgebieden en competenties kan men kijken naar twee functievoorbeelden, - die helaas erg uitgebreid zijn - op de Li Po websites.

Directeur Personeel en Organisatie

Senior juridisch adviseur- teamcoördinator